外盘配资公司媒体融合发展：交易成本的视角

【摘要】媒体融合发展已是国家战略，但业界普遍面临“合而不融”之困。本文尝试提出，“交易成本”的存在是媒体“融合病”之根。以南方+客户端和南方日报一体化发展的十年实践为例，提出要破解这个“融合病”，推进系统性变革，主流媒体集团需要找到一个最小化交易成本的制度安排。其中，依托记者站点实施“下沉策略”，有利于媒体集团降低交易成本、扩大组织边界，作用不可忽视。

【关键词】媒体融合发展主流媒体系统性变革交易成本激励设计

媒体融合发展是一篇大文章。自2014年中央下发《关于推动传统媒体和新兴媒体融合发展的指导意见》至今，我国对媒体融合的探索已超过十年。但从目前情况看，我国媒体融合发展整体优势还没有充分发挥出来，要坚持一体化发展方向，加快从相加阶段迈向相融阶段。那么，制约媒体融合发展发挥出整体优势的关键因素是什么？从“相加”到“相融”，媒体融合为何难？

为更好理解和应对媒体融合“合而不融”的难题，本文引进“交易成本”这个经济学的经典概念，尝试为媒体业界破解“融合病”提供新的视角，重点揭示：媒体融合可视为媒体组织的一种新形态；这个新的组织形态容易受到内部交易成本的制约，交易成本是“融合病”之根；在融合发展的实践过程中，主流媒体内部经常需要面对五类主要的交易成本，即合并成本、代理成本、协助成本、专用成本和影响成本；既然交易成本无处不在，主流媒体推进系统性变革的主要目标就在于找到一个最小化交易成本的制度安排。

以南方+客户端和南方日报历经十年的一体化实践为例，本文提出了若干可供同行参考的制度设计思考；主流媒体集团依托记者站点实施“下沉策略”，可视为最小化交易成本的一种特殊的制度安排，对推进媒体融合发展具有支撑作用。

一、交易成本：融合病之根

“交易成本”由经济学家罗纳德·科斯在《企业的性质》一书中首次提出，是指市场上的交易双方在交易前后所产生的一系列费用，包括信息费用、谈判费用、合同费用及监督费用等。更具开创意义的是，他提出企业的边界由交易成本决定，即企业会扩大到一个程度，使得企业内部的交易成本刚好等于市场上的交易成本。

虽媒体的运作不等同于企业，但“交易成本”理论是一般化的，适用于分析市场上的企业及其他各类组织。以“交易成本”为视角，“媒体融合”可被视为媒体组织的一种新形态，也可视为媒体机构将外部交易成本内部化的一种机制。由此带来两个基础问题：一是媒体融合到多大才合适，二是媒体融合后如何运作顺畅。

（一）媒体合并可以到多大？第一个问题讨论的是一体化范围的合理性。从宏观层面看，尽快建成一批具有强大影响力和竞争力的新型主流媒体已是大势所趋。以交易成本为视角，新型主流媒体集团的打造有两个目的：一是从内部降低交易成本。科斯认为，与市场的交易通过合同来完成不同，企业内的交易是通过权威来完成的。媒体融合发展的本意是，通过整合，降低主流媒体集团内部的平面、视频、音频和网络等不同媒介之间，以及内容、技术、人才、资金等不同要素之间的日常谈判成本和交易成本。二是从外部缓解市场失灵。阿罗认为，市场失灵使得企业及其他组织有存在的必要，企业可以视为缓解市场失灵的一种机制。“市场失灵”现象在舆论领域同样存在，诸如各类谣言泛滥或“新黄色新闻”的出现。媒体融合发展的目的是，通过整合，党媒集团作为主力军、集团军挺进移动互联网主战场，克服网络上的“公地悲剧”，缓解舆论领域失灵，进而占领社会舆论的制高点。

但从微观层面看，具体到某个集团、某个融媒体中心应该一体化到多大才合理，实际上难以探讨。在各地积极落实中央部署，以尽快实现以上两个目的的背景下，本文假定各地各集团对媒体一体化范围的设计是合理的，重点探讨第二个问题：合并之后如何才能运转下去。

（二）媒体合并后如何运转以降低交易成本？第二个问题讨论的是媒体一体化设计的可行性。媒体融合常常出现“合而不融”的“融合病”。在如何解决“合而不融”的课题上，无论实践界还是理论界都极少以交易成本作为切入的视角。以对我国融媒体中心的研究为例，在中国知网以“融媒体中心”为主题搜索，截至2025年11月12日，共检索到8594篇学术期刊的相关论文。其中，高频主题词包括“乡村振兴”（165篇）、“短视频”（138篇）、“发展路径”（130篇）、“创新路径”（110篇）、“传播力”（91篇）。这些研究多以“外部视角”为主，集中关注媒体融合的外部效能，而“内部视角”则明显缺乏，鲜少关注媒体融合的内部治理，而内部视角往往对媒体融合的实践突破更具现实意义。在“内部视角”的少量研究中，有关媒体融合的交易成本的研究，则几乎没有。

交易成本的存在是客观的，很多时候的不客观之处在于，媒体融合发展的实操者总是倾向于漠视交易成本的存在，认为交易成本会自动消失，一合便融。本质上，交易成本才是“合而不融”这个“融合病”的根，是制约媒体融合发展从“相加”到“相融”，充分发挥一体化整体优势的关键因素。

由此，本文认为，推进媒体融合首先要建立两个基本认知：整合前，将媒体融合视为一种降低外部交易成本的组织形态，旗帜鲜明推进媒体融合和一体化发展；整合后，正视内部各类交易成本的存在，把交易成本视为“革命”对象，旗帜鲜明推进主流媒体系统性变革。

那么，所谓媒体融合的交易成本，到底包括哪些成本？

二、五类成本：一体化之困

科斯所创立的交易成本理论的一个局限在于，关于交易成本的概念过于笼统。为提升交易成本理论的科学性，在科斯的基础上，一批经济学家在后续发展中阐释了交易成本的内涵和作用机制。结合媒体融合和一体化发展的具体阶段，以下列举其中五类成本，有助于我们以交易成本为视角，更加具象地理解从“相加”到“相融”所需克服的一系列阻力。

（一）合并成本：谁被“牺牲”了？媒体融合发展，第一个现实问题是：谁来合并谁？基于这个问题，格罗斯曼和哈特所发展的企业合并理论揭示了“合并成本”的存在。通俗地说，如果媒体A合并了媒体B（比如某地以报社为主体来融合电视台），而媒体A因此取得了对媒体B的剩余控制权，导致媒体B事实上降级为媒体A的某个部门，积极性大不如前，那么就可以称之为媒体融合带来的合并成本。这里面有个关键概念叫“剩余控制权”，是除双方约定分配之外剩下的那部分超额收益（以媒体为例，可以包括经营利润、报道影响力、上级肯定、内部地位等）。由于是以媒体A为主导来推进一体化，那么媒体A事实上可以享受外部影响力、内部地位的提高和更多资源支持的可能，导致媒体B总有一种被“牺牲”的相对剥夺感。“合并成本”的提出，目的不在于思考如何规避此类成本的发生，而在于权衡对比哪种合并方案的合并成本更小。格罗斯曼和哈特连同另一位经济学家莫尔，共同发展了包括三种方案在内的“GHM模型”：非合并型（A和B分别主导剩余控制权）、一类合并（A主导剩余控制权）、二类合并（B主导剩余控制权），这为媒体管理者关注和权衡“合并成本”提供了理念上的启示。

（二）代理成本：他为何会偷懒？媒体合并之后，随即而来的第二个问题是：如何保障有动力？在信息经济学的框架里，这个问题又叫“道德风险”（moral hazard）问题，源自作为委托方的“上级”对作为代理方的“下属”之间事后的信息不对称，比如难以知道“下属”是否会偷懒，是否存在“隐藏行动”。由此引出第二类，也是更为人所熟知的交易成本：代理成本。代理成本伴随着西方企业所有权和经营权的分离而发展起来，指企业所有者与经营者之间的交易成本，是现代企业治理理论的逻辑起点。委托—代理关系并不仅限于企业所有者与经营者之间。从广义角度，凡是掌握私人信息的一方即为代理方，不掌握私人信息的一方即为委托方，在主雇、政企、医患、师生等各种关系中，只要存在信息不对称，就存在委托—代理问题。对媒体融合而言，有一类场景比较典型，即合并后往往成立一个统筹协调各类媒体的传媒中心（管委会）作为总部，而这个总部与各个媒体之间的关系问题，就是委托—代理问题。代理问题的出现，具体有以下四个原因：代理人行为难以观测（比如总部难以评判各媒体是否真正投入转型）、代理人与委托人目标偏好不一致（比如总部希望大抓流量，而各媒体习惯传统考核）、代理人风险态度不明（比如各媒体负责人可能是风险规避者，缺乏创新突破精神）、代理人承担责任能力有限（比如媒体转型失败，代理人只能或只用承担有限责任）。媒体合并之前，委托—代理成本在各媒体内部同样存在，只是在合并之后，这一成本必然陡增。而且，比“谁会偷懒”更重要的问题是“为何会偷懒”。委托代理问题，本质是激励问题，需按以上四点原因分别对症下药：做好贡献的评判、目标的捆绑、创新的激励、责任的明晰。而这些都属于激励设计问题。也就是说，很大程度上，推进媒体融合发展，头号挑战是如何直面代理成本，头号工作是如何做好激励设计。本文将在第三部分重点分析。

（三）协作成本：合作因何受阻？媒体合并带来的第三个现实问题是：内部媒体之间如何合作？企业的实质是一种“团队生产”，由此带来的交易成本叫“协作成本”，指的是在团队合作过程中所产生的信息成本、时间成本、沟通成本、管理成本等。协作成本的根源在于知识的分工。哈耶克认为，由于劳动分工的存在，市场上的知识总是分散分布的，而经济学要研究的基础问题就是知识分散分布背景下的知识协调问题。只不过，与市场上的协调依靠价格机制不同，企业内的协调依靠的是命令机制。这意味着，媒体融合发展的推进，对媒体管理者“权威”和“命令”的依赖有增无减，媒体负责人需要更加自觉地提升协调管理、科学决策的水平，更加敏感地管控和降低不同媒体之间的协作成本，而不是让协作问题久拖不决，幻想通过内部的“自由交易”或“时间问题”而自动消失。其中，相比其他部门，技术部门在融入变成集团基础板块后，其所带来的协作成本不可小觑，关于技术问题的“沟通障碍”往往最为明显。所谓隔行如隔山，这个“山”就是信息不对称。显然，技术一体化是合并后横亘在媒体集团内部的一座大山。技术板块与管理板块、内容板块之间如何有效协作，是媒体一体化发展的重要挑战。

（四）专用成本：前功会否尽弃？当媒体融合运行开去，随即而来的问题还有：内部各媒体之间的固有优势是相互加强，还是相互削弱？这个问题看似不存在。平面媒体、电视媒体、网络媒体等几大媒介优势不同、渠道不同，仿佛天然互补。然而，这是“横向一体化”视角给很多媒体管理者带来的认知误区。当换之以“纵向一体化”的视角来思考，“打架现象”可能随时发生：报纸、电视都有采访部门，以谁为主？原有各家都有经营团队，客户如何不互抢？新建的客户端还要自建采访部门、经营部门吗？由此需要引进一个概念：专用性资产（specific assets）。该概念是指只有当某项资产（资源、关系、能力、知识等）在某个特定机构、特定行业并与某个特定用途相结合时，才有特定的价值。对媒体从业者来说，专用性资产可以包括某家媒体所需的采写能力、对媒体风格的熟知程度、在该媒体平台上所积累的关系资源，以及其他隐性的知识和能力等。通俗地讲，是指离开该媒体、领域、区域后价值就可能大打折扣的资产。威廉姆森等提出，资产专用性越高（对特定企业依赖越大），员工议价能力就越弱，投入意愿就越弱，而这将造成专用性资产的减少，从而影响企业发展。本文将其带来的交易成本，称为“专用成本”。此项成本不好理解，但对于依赖社会关系、隐性知识等无形资产的媒体机构十分重要。媒体机构最重要的制度安排之一，是给予员工长期合同，鼓励其放心投入生产专用性资产（如鼓励其更加熟悉掌握该媒体文风，为该媒体积累社会关系等），并匹配足够激励。而媒体合并带来的管理风险就在于，它可能造成对有关媒体、有关团队在投入专用性资产时的干扰甚至中断，使得资源优势者“前功”尽弃，使得媒体之间固有优势相互削弱。媒体合并面临“专用成本”的一个典型场景在于：如何用好记者站点的专用性资产（如社会关系网络）？新建一个客户端后，是全权委托已有站点，还是与已有站点分工，抑或自建新站点？本文第四部分将重点举例分析。

（五）影响成本：谁是负能量？媒体合并还会带来一个其他组织也常见的问题：如何有效处理“负能量”？“负能量”是通俗叫法，“多元利益诉求”应更客观。米尔格罗姆和罗伯茨认为，企业是一种具有“中央机构”的权威机构，这个“中央机构”的存在可能带来一系列交易成本。其中，作为“中央机构”的上级总是需要下属提供信息用以决策，而下属可能只提供有利于自身的信息，由此带来的费用叫作“影响成本”。“影响成本”在媒体机构的其他发展阶段也会存在，在媒体合并后有可能大幅增加，主要原因有三：一是向上级汇报的单位因合并增多，上级要处理的多元利益诉求随之增多；二是媒体融合带来出成绩的压力，不排除有下属单位急于求成提供不真实信息；三是改革终究要触碰一些固有利益或老大难问题，也会对上级带来决策的干扰。要降低组织内部的影响成本，很难用正式的制度安排来克服。在组织内部，非正式制度和正式制度的作用同等重要，组织文化就是一种重要的非正式制度。在主流媒体推进系统性变革的过程中，组织文化改造是与采编流程改造、管理架构改造同等重要的工程，有助于对冲“影响成本”的迅速增长。在攻坚克难的融媒改革面前，媒体组织需要培育起团结一致、敢于担当、相互补台的改革文化和一体化基因。

三、激励设计：最小化之解

既然交易成本在融合过程中无处不在、种类繁多，那么媒体组织就需要找到一个使得内部交易成本最小化的制度安排，这个安排就叫激励机制。

很多人看到“激励”，第一时间想到的是“奖励”，包括物质奖励（比如提高收入）和荣誉奖励（比如提拔重用）。在制度经济学家眼里，“激励”是一个更加一般化的概念，它从本质上讲是一种让外部性内部化的机制。人的行为总是给外部的社会或所在的组织带来收益和成本，收益部分叫“正外部性”（比如与同事合作，让组织受益），成本部分叫“负外部性”（比如自己躺平影响别人效率，让组织受损）。所谓外部性的内部化，就是不管正的还是负的外部性，都要让本人共享或承担，这个机制设计就是激励机制。

从“外部性”的概念出发，上述列举的五类成本，均可以视为媒体合并产生“负外部性”的一种表现。而所谓媒体一体化发展，就是需要设计一套让内部交易成本最小化的制度安排；主流媒体的系统性变革，可以视为对媒体内部交易成本最小化的求解。那么，怎样才能找到这个“最小化之解”？各地各媒体实际情况各有不同，本文尝试以南方+客户端正式上线十年来的若干制度设计为例，提供一些思考：

（一）就地化转型，控制交易人数。如果组织内部存在大量交易成本，往往有两个主要原因：一是参与交易人数过多，二是面临较为严重的信息不对称。前一个原因比后一个原因好懂，但往往容易受到忽略。在推进媒体融合发展的过程中，不少媒体机构往往伴随着人员规模的迅速扩张。要么是因为两个不同介质的媒体被合并在一起，需要统一管理、协调互动的员工人数陡增；要么是因为独立建制成立一个团队，专门负责新的媒介平台或业务。媒体融合需要扩张团队本无可厚非，但短时间内过度扩张，则很可能人为制造出大量难以消化的交易成本。自2015年正式上线以来，南方+客户端旗帜鲜明地选择了借助南方日报就地化转型，实施报端一体化发展的路径：第一是依托南方日报的采访部门和记者站点，作为南方+客户端的主要生产力量，不另建移动端的内容生产部门；第二是日报的内容生产部门均加挂南方+客户端的牌子，比如南方日报时政部加挂为南方+时政部；日报主要生产部门负责人兼任南方+的负责人，比如南方日报珠三角新闻部主任兼任南方+客户端副总裁，副主任兼任南方+客户端的珠三角首席内容官；第三是建立人员精干的“南方+总部”（后正式设立为南方+传媒中心），其内容团队人员即使在设立10年之后的2025年，人数也维持在60人左右，岗位功能上以纯移动端的编审、运营、设计等为主，起到引领报端融合、与日报相互赋能的作用。这些制度安排对报端一体化发展提供了显著的保障，而其遵循的是最基础的原理：控制交易人数，避免团队膨胀，从根源上规避了合并成本，也有效限制了协作成本、专用成本、影响成本等交易成本的集中发生。

（二）整体化拉通，实现信息对称。组织内部存在交易成本，第二个主要原因是信息不对称的存在。在媒体合并后，由于信息互动的主体增多，同时新媒体传播对信息传播时效的要求提高，以及融媒技术带来的专业要求抬升等，内部的信息不对称问题会更加明显。信息是行动的基础，也是组织的核心构件。在推进媒体融合的过程中，媒体管理者要注重建立起与之相匹配的组织“信息观”：首先，组织结构即为信息结构。组织是关于信息处理的系统，媒体融合的组织结构，是以不同媒体之间信息互动结构为基础的；其次，组织效能即为信息效能，媒体融合要提升融合效能，就要尽力降低融合带来的信息成本，提升信息在内部的流通、响应和反馈；再次，组织场景即为信息场景。组织由内部多种信息传播场景组成。媒体融合在初期要顺利运转，需要刻意打造有利于媒体之间互动融合的线上、线下各类场景，包括常见的办公空间改造。南方+客户端自开办以来，除第一时间明确建立起每天的融媒策划会、每周的集团采编周会外，还有一项会议制度设计值得关注：每个季度召开南方+推进会（2024年起响应新战略，改为“两端一云”推进会）。季度推进会有以下重要特点：社长亲自主持推进；总部报网端委员会所有成员及全省21个记者站负责人全部参加；每个季度过问进展、比拼流量、研究下沉、共议拓展。过去几年来，推进会已连续举办了20多场。这个会议制度设计，实则为报端一体化搭建起一个很好的信息场景和加速机制，起到拉通信息、设立节点、营造预期、比学赶帮等重要作用，成为日积月累促融合，以长期主义抓好新型主流媒体平台建设的一个实用抓手。

（三）可量化测度，释放贡献信号。在应对信息不对称的过程中，有一项机制非常关键：信号机制（signaling）。由于信息劣势方并不掌握信息优势方的能力、偏好、努力程度等内在信息，因此需要设计一套机制，让优势方可以发出信号。应对事后的“道德风险”，比如员工可能偷懒等现象，尤其依赖这个机制。从这个角度看，流量考核评价机制对媒体融合发展的作用十分关键。它实际上成为一种信号机制，用于显化努力的程度、量化转型的贡献，有助于降低内部的代理成本，克服“道德风险”。南方+是国内最早实施流量考核和采编考评“以端为主、以报为辅”的新闻客户端之一。这个流量信号机制还叠加了一个竞赛排名机制，成为日常调度各级员工、引导全员转移到移动端的重要手段。主要做法包括：每日、每周公布全端流量前十稿件，点评表扬爆款产品；每月、每季对各记者站流量进行统计排名，由此测度和识别各地对南方+建设重视与否、努力与否、见效与否。各部门、记者站定期通过分享抓流量、抓爆款的代表作品和成功经验，形成“赛龙夺锦”的氛围。“锦标赛”机制是一种重要的内部激励机制，这种既考虑绝对的流量“基数”，又考虑相对的排名“序数”的考核评价方法，包含着有关被考核者行为的足够信息量，有利于降低组织的监督成本和代理成本。

（四）内部化收益，提升组织租金。一个组织要运作起来，需要满足两个条件：一是参与约束，二是激励相容。在委托—代理关系中，前者指代理人参与这个“合同”（投身加入融媒转型），要比没参与更好；后者指委托人的利益要与代理人相一致，要考虑满足代理人的利益（融媒转型能给员工带来收入、地位、成就感等）。如能同时满足这两个条件，将可显著降低组织内部的代理成本。以南方+为主平台推进一体化转型以来，在整体层面，南方日报经营公司的报端营收保持稳中有进，并且端（南方+）的营收逐步超过报（南方日报）的营收。这意味着端的上升能够弥补报的下行，符合参与约束；在个体层面，积极投入转型的多数员工收入保持稳定而有序的增长，这意味着个体和组织实现了互利共赢，符合激励相容。在内部，报社经常鼓励员工要追求三个“之物”：身外之物（收入）、身上之物（荣誉）、身内之物（本领）。这三个“之物”可以看成员工共同投入转型而产生的“正外部性”。或者说，是一种可供员工汲取的“组织租金”，即组织层面产生的超过个体层面相加总和的超额收益。南方+三个“之物”激励的有效性就在于，它把“组织租金”内部化，转化为员工的个体收益。

（五）共享化成果，提倡补台文化。组织的激励机制设计，除了显性的利益机制，还有隐性的文化机制，能够激励组织内个体追求长期利益而暂时放下短期利益。它也属于一种声誉机制，可以约束个体的行为，对最小化组织内部的交易成本起到重要作用。媒体融合发展对媒体之间的合作提出了很高的要求，而合作很难仅靠利益的指挥棒。媒体管理者除了要牵头设计有利于合作的制度，也要主导营造有利于合作的文化。在南方报业推进报端一体化的过程中，经常传播一句口号，即“相互补台，好戏连台”，以此倡导与一体化发展相匹配的“补台”文化，从组织文化上保障“合而且融”。南方+客户端还曾提出过“五个南方+”（小小南方+、小南方+、中南方+、大南方+、大大南方+）的概念。其中，最内圈的“小小南方+”即为南方+传媒中心这个客户端总部，最外圈的“大大南方+”则包括南方都市报、南方周末、南方农村报、南方杂志等集团子报子刊。以南方+为主平台的“同心圆”，强化了全集团“一盘棋”意识，带动各媒体形成错落有致、差异互补的协同传播格局，也呈现出一种从旗舰主报到子报子刊层层相融、共建共享的激励设计过程。

四、站点策略：本地化之思

除上述机制设计之外，本文继续以南方+客户端为例，重点探讨主流媒体的记者站点之于媒体融合发展的意义和作用。2004年，南方日报提出“深耕珠三角战略”，面向省会城市广州及周边的八座城市建立覆盖市、县（区）、镇（街）三级的日报地方版体系，并在随后的2020年，提出“粤东西北战略”，“深耕”模式从珠三角向全省辐射，成为国内党报深耕地市最成功的样本之一；在此基础上，近年来南方报业明确实施“下沉策略”，相当于启动“深耕”战略2.0版。以南方+为新平台，南方报业就此将日报三级覆盖的体系转移到移动端主战场，成为国内最重视深耕地市的新闻客户端之一。

从交易成本的角度，依托记者站点实施“下沉策略”，可视为最小化交易成本的一种特殊的制度安排，对推进媒体融合发展具有重要的支撑作用。

（一）边界：两种成本的均衡点。南方日报社在广东省内派驻21个记者站。其中，包括珠三角9个记者站在内的11个站点于2021年升格为地方分社。经过20余年的深耕，特别是近些年的再下沉，记者站点对南方报业的融合发展起到举足轻重的作用。以珠三角区域9个分社为例，一组数据说明问题：截至2024年，珠三角9个分社发稿总数在南方+全端占比过半，创造的流量在全端占比过半，开办的区域频道在全端占比也过半，可谓传播力建设的“半壁江山”。

这些下沉实效表明，记者站点事实上帮助集团实现了组织边界的扩张。根据科斯“交易成本决定企业边界”的观点，这意味着集团通过记者站点这个机制，对外降低了交易成本；同时，根据委托—代理理论，集团对内有效控制了与记者站点之间的代理成本。对外的交易成本与对内的代理成本达到一个均衡点，而记者站点的行动边界便是由这一系列的均衡点所定义的，并使得总部与站点之间实现参与约束和激励相容。其中的启发在于，媒体融合发展总是带来组织内部的规模扩张和外部的边界扩张，而记者站点可以为媒体的组织能力扩张发挥重要作用。对“记者站点”这个传统的制度安排，媒体管理者需要给予新的重视和激活。

（二）外拓：两项资产的枢纽站。依托全省记者站点及其在当地建立的三级覆盖网络，南方+客户端在多地形成了包括共建频道类、视频视觉类、互动活动类、治理工具类等传播类产品线。同时，借助传播力优势，形成了包括跨国跨省对标类、课题报告内参类、论坛研讨活动类等研究类产品线，以及包括展览展陈类、展馆策建类等展示类产品线。而这些均源自“下沉深耕”战略推动了集团总部的人员、平台、内容、服务向基层下沉，嵌入当地网络。根据“专用资产”理论，记者站点扎根当地的信息网络、传播网络、产品网络、关系网络，是集团总部的“专用资产”在当地的再深化，是“总部资产”与“本地资产”的再结合，以此在各地形成了宝贵的“关系专用性资产”。长达20余年的“下沉深耕”战略，成为一种非常重要的机制设计，激励各站点对这笔“关系专用性资产”予以长期而稳定的投入。进入南方+建设阶段，集团总部清醒地发动各站点将报纸时代已建立起来的三级覆盖体系，就地转移到移动端上。此举有效控制了交易成本，保障不会对记者站点的“专用资产”造成削弱，同时还能迅速为集团媒体融合带来增量激励，提升组织租金。其中的启示是，对省级主流媒体集团而言，不存在脱离“省地融合”（总部与站点融合）的媒体融合，融媒战略是离不开地方战略的。推进“省地融合”，是推进媒体融合的有机组成，也是关键支撑。

（三）内控：两类激励的叠加态。以长期主义深耕地市，使得南方报业涌现了多个较为成形的基层试点：开办南方日报全省首份地市观察的佛山分社，率先打造出“全媒体城市智库”特色模式；聚焦南方+地方矩阵建设的东莞分社，截至目前，移动端共建频道已超过80个，成为开通共建频道最多、场景运营最多元的分社；位处特区的深圳分社，当前已启动子公司建设及相关试点改革，为集团在区域的多元化拓展探新路。试点示范效应不仅推动了事业的发展，体现了显性激励的作用，而且提升了站点的地位，体现了隐性激励的作用。经理人市场总是存在竞争，经理人的声誉机制作为隐性激励机制，是降低代理成本的有效手段。当市场的竞争能够释放关于经理人业绩的充分信息时，经理人就会更努力地工作以建立个人声誉。过去20余年，记者站点负责人有的已成为集团骨干，走上领导岗位，既激励了基层的努力创新，也优化了集团的人才结构，支撑着南方报业的融媒转型。其中的启发是，媒体融合发展应重视来自记者站点的“边缘创新”；同时，应树立“人才是第一动力”的转型理念，构建起人才与事业激励相容的机制体制。

综上，以交易成本为视角，推进主流媒体系统性变革的重要挑战是如何设计出一套有效的激励机制，使得媒体融合的内部交易成本尽可能最小化。这也意味着，只要组织内部的交易成本一直存在，媒体融合就存在改革完善的空间，媒体变革就应当成为长期的实践。对南方报业亦如是。当前，南方报业正加快以“一报两端”为主平台推进系统性变革。从“一端”变成“两端”，从“内宣为主、内容为重”变成“内外宣并起、内容与技术并重”，改革的要求必将带来交易成本的提升。因此，有必要不断完善一体化发展的激励设计，推动集团媒体从“相加”到“相融”以至“深融”。（参考文献略）

作者：

林焕辉南方+客户端副总裁、南方日报珠三角新闻部主任